Navigeren door de publieke sector: De positieve impact van het “waarom”

In "Begin met het waarom" beschrijft Simon Sinek een eye-opening situatie in een Japanse autofabriek, waar de deuren perfect passen zonder de noodzaak van een werknemer met een rubberen hamer die ze tikt.

In “Begin met het waarom” schreef Simon Sinek over Amerikaanse autobazen die een Japanse autofabriek bezochten. In tegenstelling tot fabrieken in de Verenigde Staten, was er geen werknemer met een rubberen hamer die op de autodeuren tikte om ervoor te zorgen dat ze perfect pasten. Toen hen werd gevraagd waarom de Japanse assemblagelijn geen deurkloppers had, luidde het antwoord: "We zorgen ervoor dat het past wanneer we het ontwerpen". Als ze hun gewenste resultaat niet bereikten, kwam dat door beslissingen die aan het begin van het proces waren genomen.

Hoewel zowel het tikken op de deuren aan het einde als het ontwerpen ervan vanaf het begin hetzelfde korte termijn succes opleverden, schrijft Sinek dat lange termijn succes voor een organisatie alleen kan komen door te weten waarom de deuren moeten passen "door ontwerp en niet bij toeval".

Waarom is dit relevant voor de ongeveer half miljoen medewerkers in de publieke sector van Nederland? In de publieke sector wordt er met goedbedoelde doelstellingen gewerkt en met 'rubberen hamers' om deze te bereiken. Zou het niet beter zijn als we die hamers niet meer nodig hebben en mensen aannemen die zich van nature verbonden voelen met de intentie achter het 'waarom'? Zich kunnen verbinden (ratio) met de intentie?

In essentie, zo schrijft Sinek, als mensen niet weten waarom je doet wat je doet, zullen organisaties niet in staat zijn om te verbeteren hoe ze dingen doen om te leveren wat ze zouden moeten leveren.

Dit is de essentie van effectief leiderschap in de publieke sector: niet alleen sturen op resultaten, maar ook op het dieperliggende 'waarom'. Door te focussen op een gedeelde missie en mensen weten aan te trekken die hier intrinsiek mee resoneren, kunnen we duurzame verandering teweegbrengen zonder voortdurend te moeten terugvallen op tijdelijke oplossingen. Ontwerp het meteen goed, dan hoeven we geen tijdelijke oplossingen te introduceren. Want niets is zo permanent als tijdelijk 😉.

Is het mogelijk om dit gegeven als bestuurder en/of manager positief te beïnvloeden, bijvoorbeeld door inspirerend leiderschap?

Uit onderzoek* blijkt dat medewerkers in de publieke sector zich meer gestimuleerd voelen door een sterke 'waarom' dan door externe factoren zoals incentives (auto van de zaak) en bonussen. Dit onderzoek toont aan dat de waarde van de missie van een publieke organisatie de werkmotivatie van medewerkers vergroot.

Kortom, het 'waarom' is cruciaal in de publieke sector. Wanneer het doel van een baan overeenkomt met het doel van de organisatie en dit doel als haalbaar en belangrijk wordt ervaren, blijkt dat de motivatie van het personeel aanzienlijk zal toenemen.

Blijkbaar is het waarom dus nog belangrijker in de publieke sector en zijn mensen die werkzaam zijn in de publieke sector meer geneigd gemotiveerd te zijn wanneer ze voor een organisatie werken waarvan ze geloven dat ze een waardevolle publieke dienst verlenen.

Ben je een manager in de publieke sector? Dan kan je jou collega’s inspireren door duidelijk te communiceren hoe hun werk de maatschappij ten goede komt. Vaak gebracht als inspirerend leiderschap.

Stop daarom niet bij het in kaart brengen van het wat maar ga verder en heroverweeg de discipline van hoe je dingen doet met de consistentie van wat en zorg er zo voor dat medewerkers weten waarom ze in hun rol Nederland een nog mooiere plek kunnen maken. Op die manier zal de publieke sector, zoals die van de Japanse autofabriek, waarschijnlijk beter werken door ontwerp en niet bij toeval, en als gevolg daarvan efficiënter en effectiever worden.

👉Hoe motiveer jij als manager je collega’s? Doe je dat met een rubberen hamer of inspirerend leiderschap?

* Bradley E. Wright in “Public Service and Motivation: Does Mission Matter?”

Related Stories